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作者: 彼得·布雷格曼（Peter Bregman）
◆ 方程式: 確認問題，提出解決問題的措施，提供幫助。
◆ 學習，就是逆本性而行。
“哇！你在幹嘛啊？”我吃驚地問。
剛走進女兒的房間，我就發現她正在做科學課的作業。平時看到她做這個，我是很高興的。可這次她的作業用的是沙子，而且是很多沙子。雖然她在作業區域鋪了塑料布，但鋪了跟沒鋪一樣。沙子在我們剛翻新的地板上灑得到處都是。
女兒一下子就覺察到了我的不悅，開始自我防衛。“我鋪了塑料布啦！”她生氣地說。
“但還是弄得到處都是沙子！”我火氣比她還大。
“那我還能去哪兒弄啊？”她嚷嚷起來。
明明犯了錯誤，為什麽不承認呢？我心裏想著，不禁開始擔憂起來。女兒不能主動承認錯誤，未來可怎麽辦？
這份擔憂讓我越發生氣了。承認自己的錯誤是很重要的。我們就這樣吵了起來。她說了些不尊敬我的話，我也提高了嗓音。後來，她開始哭了。
我真想說以前從未發生過這種事，但是事實恰恰相反。可想而知，這樣的爭吵讓我們兩個都很難過。
這樣的情形不只會出現在父母與子女之間。我常常看到領導者與員工間發生可預見的沖突，開端通常是一方未能達到另一方的期待（“你在想什麽啊？”），結局則是雙方都感到憤怒、沮喪、傷心且失去信心。也許不會有人大哭起來，但也會造成很多的負面情緒。
沖突過後我總是捫心自問：我為什麽會這樣？原因有很多，我愛女兒，想教導她，我受不了她弄得亂七八糟，我有控制欲，我希望她取得成功。我還可以繼續列舉下去。
但這些並不重要。
因為弄明白自己行為的原因並不會改變自己的行為。你覺得弄清楚原因就可以改變，理應如此，但事實並非如此。
真正重要的問題是如何改變。這才是真正的難題。
首先我需要以一種更好的方式向女兒表達意見。我去問妻子埃莉諾，她十分擅長跟女兒溝通。我問她，當時恰當的應對方式應該是怎樣的。
她做出對女兒說話的樣子，說：“寶貝，地上弄了好多沙子，我們得在沙子弄壞地板之前清理一下，我能幫你嗎？”
確認問題，提出解決問題的措施，提供幫助。
這種處理方式棒極了。順著這個思路想想你跟同事間的齟齬如何解決。我不是讓你叫別人“寶貝”，是說其他方面值得借鑒。
我看到過一位管理者沖自己的直接下屬（叫他弗雷德好了）發火，因為弗雷德做的講演非常淩亂，重點不清。管理者的意見沒錯，弗雷德確實沒講好，但表達意見的方式讓弗雷德失去了自信，因此弗雷德下一次講演也沒有多少起色。管理者可以換一種表達方式：
“弗雷德，你講的不是1、2個重點，而是6個，我聽得都暈了。應該短一點，更專業、更緊扣重點才好。你想講的是什麽，我們來討論一下好嗎？”
這樣就不會讓人感到挫敗，甚至不會讓人失望，只是明確地提供支持。
還有一次，我看見一位CEO因為下屬的策劃案與已經做好的預算不符合而發脾氣。這位CEO的情緒可以理解，但是卻沒有用。他可以這樣表達：
“各位，這組方案不符合預算。預算是我們一致通過的，沒得商量。如果你們願意，可以跟我說說有什麽難處，我們一起想辦法。”
明確問題，提出解決問題的措施，提供幫助。簡單吧？
可奇怪的是，就我自身的情況而言，我做不到這一點。一番思索之後，我明白了問題所在 -- 這樣做讓我覺得有悖本性。
我堅信要本色管理，真實地生活。女兒惹我生氣，我為她的未來擔憂，所以如果當時冷靜地對待她，我的所為和所感就脫節了。這樣不真實。
這就是我突然想到的：從定義上講，學習就是逆本性而行。
練習一種新的行為，表達一種新態度，或者采取一種不同的行動，會讓人覺得有違本性。已經上演過許多次的老局面，絕不會自然而然地改變。試圖改變的時候會覺得別扭、虛偽，好像自己在假裝。前面說的那位管理者生氣了，那位CEO生氣了，如果他們不把那種情緒表達出來，會感覺很虛偽。
要想學習，就要忍耐那種有違本性的感覺，直到自己習慣新的方式，讓那種新方式融入自己的本性，不必思考便能自然地采用。
昨天女兒寫作業直到深夜，我不得不叫她離開臥室，去餐廳寫，因為她妹妹得上床睡覺了。
但我在開口前想了想，設身處地地考慮了她會有多難受：被要求離開自己的房間，讓妹妹睡覺；被要求挪到一個不如臥室舒服的地方去寫作業，作業還很難。
“寶貝，”我對她說，“妹妹要睡了，你得去餐廳寫作業。我幫你好嗎？”明確問題，提出解決問題的措施，提供幫助。
這樣說話感覺很怪異，好像太肉麻了，假惺惺的。
但是很有效。
我幫她把東西挪到餐廳，她就接著寫作業了。
然後我轉身要走，聽到她叫我：“爸爸，”我在門口停下，扭頭望著她。“謝謝。”她埋著頭說。
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