作者: 彼得·布雷格曼(Peter Bregman)

◆ 方程式: 確認問題,提出解決問題的措施,提供幫助。

◆ 學習,就是逆本性而行。


“哇!你在幹嘛啊?”我吃驚地問。
剛走進女兒的房間,我就發現她正在做科學課的作業。平時看到她做這個,我是很高興的。可這次她的作業用的是沙子,而且是很多沙子。雖然她在作業區域鋪了塑料布,但鋪了跟沒鋪一樣。沙子在我們剛翻新的地板上灑得到處都是。
女兒一下子就覺察到了我的不悅,開始自我防衛。“我鋪了塑料布啦!”她生氣地說。
“但還是弄得到處都是沙子!”我火氣比她還大。
“那我還能去哪兒弄啊?”她嚷嚷起來。
明明犯了錯誤,為什麽不承認呢?我心裏想著,不禁開始擔憂起來。女兒不能主動承認錯誤,未來可怎麽辦?
這份擔憂讓我越發生氣了。承認自己的錯誤是很重要的。我們就這樣吵了起來。她說了些不尊敬我的話,我也提高了嗓音。後來,她開始哭了。
我真想說以前從未發生過這種事,但是事實恰恰相反。可想而知,這樣的爭吵讓我們兩個都很難過。
這樣的情形不只會出現在父母與子女之間。我常常看到領導者與員工間發生可預見的沖突,開端通常是一方未能達到另一方的期待(“你在想什麽啊?”),結局則是雙方都感到憤怒、沮喪、傷心且失去信心。也許不會有人大哭起來,但也會造成很多的負面情緒。
沖突過後我總是捫心自問:我為什麽會這樣?原因有很多,我愛女兒,想教導她,我受不了她弄得亂七八糟,我有控制欲,我希望她取得成功。我還可以繼續列舉下去。
但這些並不重要。
因為弄明白自己行為的原因並不會改變自己的行為。你覺得弄清楚原因就可以改變,理應如此,但事實並非如此。
真正重要的問題是如何改變。這才是真正的難題。
首先我需要以一種更好的方式向女兒表達意見。我去問妻子埃莉諾,她十分擅長跟女兒溝通。我問她,當時恰當的應對方式應該是怎樣的。
她做出對女兒說話的樣子,說:“寶貝,地上弄了好多沙子,我們得在沙子弄壞地板之前清理一下,我能幫你嗎?”
確認問題,提出解決問題的措施,提供幫助。
這種處理方式棒極了。順著這個思路想想你跟同事間的齟齬如何解決。我不是讓你叫別人“寶貝”,是說其他方面值得借鑒。
我看到過一位管理者沖自己的直接下屬(叫他弗雷德好了)發火,因為弗雷德做的講演非常淩亂,重點不清。管理者的意見沒錯,弗雷德確實沒講好,但表達意見的方式讓弗雷德失去了自信,因此弗雷德下一次講演也沒有多少起色。管理者可以換一種表達方式:
“弗雷德,你講的不是1、2個重點,而是6個,我聽得都暈了。應該短一點,更專業、更緊扣重點才好。你想講的是什麽,我們來討論一下好嗎?”
這樣就不會讓人感到挫敗,甚至不會讓人失望,只是明確地提供支持。
還有一次,我看見一位CEO因為下屬的策劃案與已經做好的預算不符合而發脾氣。這位CEO的情緒可以理解,但是卻沒有用。他可以這樣表達:
“各位,這組方案不符合預算。預算是我們一致通過的,沒得商量。如果你們願意,可以跟我說說有什麽難處,我們一起想辦法。”
明確問題,提出解決問題的措施,提供幫助。簡單吧?
可奇怪的是,就我自身的情況而言,我做不到這一點。一番思索之後,我明白了問題所在 -- 這樣做讓我覺得有悖本性。
我堅信要本色管理,真實地生活。女兒惹我生氣,我為她的未來擔憂,所以如果當時冷靜地對待她,我的所為和所感就脫節了。這樣不真實。
這就是我突然想到的:從定義上講,學習就是逆本性而行。
練習一種新的行為,表達一種新態度,或者采取一種不同的行動,會讓人覺得有違本性。已經上演過許多次的老局面,絕不會自然而然地改變。試圖改變的時候會覺得別扭、虛偽,好像自己在假裝。前面說的那位管理者生氣了,那位CEO生氣了,如果他們不把那種情緒表達出來,會感覺很虛偽。
要想學習,就要忍耐那種有違本性的感覺,直到自己習慣新的方式,讓那種新方式融入自己的本性,不必思考便能自然地采用。
昨天女兒寫作業直到深夜,我不得不叫她離開臥室,去餐廳寫,因為她妹妹得上床睡覺了。
但我在開口前想了想,設身處地地考慮了她會有多難受:被要求離開自己的房間,讓妹妹睡覺;被要求挪到一個不如臥室舒服的地方去寫作業,作業還很難。
“寶貝,”我對她說,“妹妹要睡了,你得去餐廳寫作業。我幫你好嗎?”明確問題,提出解決問題的措施,提供幫助。
這樣說話感覺很怪異,好像太肉麻了,假惺惺的。
但是很有效。
我幫她把東西挪到餐廳,她就接著寫作業了。
然後我轉身要走,聽到她叫我:“爸爸,”我在門口停下,扭頭望著她。“謝謝。”她埋著頭說。
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