完美的道歉,讓個人、企業,甚至國家,化危機為轉機;拖延、敷衍,或拒絕道歉,讓百年企業執行長黯然下台,甚至,有人因此賠上性命。沒有人是完美的,但每個人,都可以學會道歉。


「人們往往容易高估道歉的代價,卻低估道歉的好處。」


人們為何會高估道歉的代價?在心理層面上,有三種反應:一、擔心被對方羞辱、拒絕等;二、擔心影響自己的權威、地位,包括感覺自己是輸家、暴露自己的脆弱等;三、擔心道歉後引發的法律責任、財務損失等。

人們如何低估道歉的好處?事實之一,伊利諾大學法學院教授羅伯奈特(Jennifer K. Robbennelt)的研究顯示,誠心的道歉,可以減少一半的官司;每兩件官司,就有一件是因為缺少誠心的道歉。

成功道歉術一:誠心

換言之,只要在第一時間表示「誠心」的道歉,通常可以避免傷害繼續擴大,甚至可能將危機化轉機。而「誠心」,來自於加害者須付出代價,這一點常被忽略。 


成功的道歉,關鍵在於加害者必須將自己轉換成受害者,藉由兩者關係移轉的儀式,加害者要受苦。讓受害的一方,感覺到你也真的受到同等程度的傷害。


 

世紀民生科技總經理湯宇方,永遠忘不了他對友訊科技董事長高次軒的道歉。

十三年前,他頂著留美電機博士光環、成為少數能進入IBM研發中心工作的東方人,回台創立民生科技。那年秋天,民生出貨給大客戶友訊一批給學校的網路卡,卻發生數起校園爆裂事件,友訊董事長高次軒因此親自到各校致歉。

湯宇方立刻通知工程師研究爆裂原因,內部認定並非自家設計不良,但他隔天還是與業務副總一起到友訊總部登門解釋。原本他只想要處理事件——提供解決方案,並沒有想到「道歉」。

當他走進二十坪大的會議室門口時,聽到高次軒與幹部們大聲爭辯出事原因。他推開門,肅殺之氣鋪捲而來,看到高次軒激動的手握拳頭。湯宇方正要開口,立刻被打斷。他算過,他被盛怒的高次軒打斷五次。

直到湯宇方持續不斷的道歉後,高次軒才稍稍緩和說:「我還到對方學校去罰站。」話畢,湯宇方旁邊的業務副總立刻起身鞠躬說:「董事長,我站起來跟您敬禮道歉。」高次軒見狀有些訝異,但立刻回應:「那你就一直站到會議結束好了。」

湯宇方觀察高次軒因為自己與副總都表達道歉,臉上線條緩和不少,顯然已經氣消。這時,他又談起關於事後應該如何處理,高次軒終於耐著性子聽他報告完,會議在雙方有共識下落幕。

「那次,我才真正感受到道歉的威力。」湯宇方事後回想,他若沒有去道歉,「友訊可能會立刻抽單,我們就會有財務危機。」他補充,當時友訊的訂單占其營收的一半。

這個例子中,湯宇方將原諒與否的權力交給了高次軒,該公司副總也因被罰站近一小時,而讓這個救贖儀式達到效果。



成功道歉術二:擔當

除了要讓自己變成被害者外,「擴大承擔責任範圍」,也是道歉能否成功的要素。現在,尤其是位階越高者,不但不是如此,反而陷入「爭辯是非」的迷思,計較道歉的程度該如何分攤?忽略了最關鍵的一環:對方的感受。

事實上,道歉,看出一個人、一家企業的反省深度,有時也能產生策略性運用。因此,一定要犯錯,才需要道歉嗎?一定要搞清楚傷害對方幾分,才能承擔幾分責任嗎?答案,當然不是。

 

完美的道歉,應該注意五大環節:承認錯誤、扛起責任、表達遺憾、保證不再犯與選對時機。他在《哈佛商業評論》的文章中,非常推崇前嬌生公司董事長柏克(James Burke)「擴大承擔責任」的道歉態度。


 

匯豐汽車特級專員陳偉汶就是一例。 那時,客戶訂了一部紅色車,豈料交車前一天,親眼見到車,陳偉汶愣在當場。眼前的車子,居然「變黃色」!陳偉汶揉揉雙眼,把手中所有的申請紀錄全部重新檢查一遍,文件登記都是車體:「紅色」。公司行政部門出錯了。如果是你,會選擇怎麼做?他可以說明這是公司內部作業疏失,口惠而不實的找台階下。但他卻將過失一肩扛起,除了九十度鞠躬道歉外,他還帶來三套解決方案與補償辦法。最後,讓客戶息怒的方案是,陳偉汶損失這部車的佣金再賠上兩部車的銷售佣金,用來支付後續產生的費用。

「我是交易的負責人,對客戶來說,所有發生的問題,都是我的錯,」陳偉汶一肩扛起的態度,贏得讓這位客戶深度信賴,後來陸續向他買了十部車,更奠定他後來成為「台灣售車天王」的格局。


完美道歉:嬌生千面人事件 全面回收,損失一億美元 

這件危機,看出一位企業家的格局。

一九八二年,該止痛藥是嬌生的明星產品,貢獻年度毛利一七%,在全美市占率高達三五%。但九月份,一位芝加哥家庭主婦猝死,皮包中有六顆Tylenol膠囊,四顆含氰化物。接著,又有六位芝加哥民眾因服用該藥品死亡。

美國聯邦調查局調查後發現,該藥係遭千面人下毒,責任不在嬌生。因為病例僅侷限於芝加哥,嬌生不需過度反應,也不需將該藥品全面回收。但親上火線的柏克決定承擔所有責任,因為,不能再有一人因為嬌生而喪命。

柏克親自上媒體,以藥品的包裝不夠安全,讓歹徒有機可乘表達歉意。他更將藥品全面下架,成立八百條消費者諮詢專線、利用媒體或廣告呼籲民眾不要服用該藥品、發出五百萬封電報給醫生等團體告知檢驗結果……。這個動作,至少讓嬌生帳面上損失一億美元(約合新台幣三十二億七千萬元)。然而,危機過後的半年,這個原本被預言將消失的產品,在重新更改包裝方式後,在市場上贏回原來的市占率。

對柏克來說,天平的一邊是上億美元的損失、無法預期的市值滑落、董事會的壓力;天平的另一邊則是無形的人命、商譽。天平的兩邊孰重?柏克受到軍人父親的高道德標準,與早年在哈佛的MBA道德教育很深的影響。他說,「我們不管做什麼,都不斷的被提醒要有道德標準——做決策時,道德價值的重要性。」

深度的道歉策略讓嬌生因禍得福,大幅提升了商譽價值,並凝聚員工對嬌生信條的共識,更因此獲得當時總統雷根的公開讚揚。事實上,後來嬌生在回收藥品中,又查出七十多顆遭下毒的膠囊。這個案後來被列入哈佛教案。

道歉,知易行難。否則,默克藥廠董事長怎麼會下台?


道歉兩大忌諱:拖延與敷衍 足以打壞商譽,讓領導人下台


3. 嬌生事件在二十年後,翻版演出。同樣是止痛藥,默克藥廠董事長吉爾馬丁(Raymond Gilmartin),卻在二○○四年做出迥然不同的決策。部分研究顯示,當時默克的明星藥品Vioxx有提高中風與心臟病的風險,美國食品暨藥物管理局(FDA)展開進一步調查。

一開始,吉爾馬丁堅持不道歉、不下架。後來默克內部研究顯示,該藥確實有可能提高中風與心臟病的風險。最終他才決定將藥品下架,但為時已晚,默克股價在隨後三日內崩盤,大跌逾四成。此後,該藥就在市場消失。吉爾馬丁因此提前退休。

拖延、敷衍,是道歉時的兩大忌諱。《哈佛商業評論》的論文中就舉例,因為拖延、敷衍而領導人下台的組織,包括可口可樂、普利司通、福特等七家。

拉瑞爾的《論道歉》出版後,便奔忙於學校、教堂,甚至印度廟的演講邀請,深深感受人們對道歉的關切,卻總摸不清它的全貌,「我衷心建議,這個主題(道歉)應該列入中學或大學的心理、道德或溝通的正式課程中教導。」

人的一生,許多打不開的結,在終點回望時才赫然發現,不過是個芝麻粒罷了。唯有懂得自省的人,才能在關鍵時刻,發揮道歉的力量,解開許多看似無解的結,化危機為轉機,甚至商機。


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